場(chǎng)景三 ：經(jīng)理人圓桌會(huì)培養(yǎng)催化型管理者
對(duì)于大中型企業(yè)，引入行動(dòng)學(xué)習(xí)圓桌會(huì)項(xiàng)目期望能實(shí)現(xiàn)“一箭雙雕”的效果： 第一，短期內(nèi)需要通過行動(dòng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目培養(yǎng)大量催化型管理者，提升領(lǐng)導(dǎo)力，幫助解決業(yè)務(wù)和管理難題 ； 第二，希望建立自己的催化師隊(duì)伍，既節(jié)約成本，又能構(gòu)建組織能力，不僅為組織輸血，也讓組織具備造血功能。
在下面這個(gè)金融行業(yè)的案例中，把上述兩方面的期望進(jìn)行了有機(jī)結(jié)合。客戶先借助百年基業(yè)的力量快速培養(yǎng)一支內(nèi)部催化師隊(duì)伍，再讓這些內(nèi)部催化師 擔(dān)任管理者行動(dòng)學(xué)習(xí)圓桌會(huì)的小組教練。在外部顧問的督導(dǎo)支持下，實(shí)施內(nèi)部 行動(dòng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目。這樣，經(jīng)理人的培訓(xùn)需求得到了滿足，內(nèi)部催化師隊(duì)伍也有了大量實(shí)踐機(jī)會(huì)，更容易快速成長起來。
1 項(xiàng)目背景和定位 近年來，傳統(tǒng)商業(yè)銀行在經(jīng)營理念、營銷策略和運(yùn)營模式方面處在大變革時(shí)代，面臨著前所未有的挑戰(zhàn)。 從外部環(huán)境來看，互聯(lián)網(wǎng)金融機(jī)構(gòu)的發(fā)展如雨后春筍，此起彼伏 ；同時(shí)，第三方支付、區(qū)塊鏈等新技術(shù)開始顛覆整個(gè)業(yè)態(tài)，對(duì)公業(yè)務(wù)需要向零售行業(yè)轉(zhuǎn)型，為了增加靈活性，金融行業(yè)也更加需要在資產(chǎn)等方面變得更加敏捷。 從內(nèi)部運(yùn)營來看，管理人員趨于年輕化，很多管理者缺乏與崗位相匹配的能力和管理經(jīng)驗(yàn)，又常常和“資深”管理者在運(yùn)營理念上發(fā)生沖突，協(xié)作上問題較多。在內(nèi)外部壓力的交互作用下，本案例中的銀行（C公司）開始尋求戰(zhàn)略和管理模式的轉(zhuǎn)型，探索新的發(fā)展之道。
本案例中的客戶期望戰(zhàn)略性地培養(yǎng)大批能夠應(yīng)對(duì)變革的優(yōu)秀管理者，以應(yīng)對(duì)內(nèi)外部壓力。為此他們發(fā)起了一個(gè)大型的行動(dòng)學(xué)習(xí)圓桌會(huì)發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目，計(jì)劃培養(yǎng) 100 名學(xué)員，訓(xùn)練主題聚焦于“如何成長為一名優(yōu)秀支行行長？”
經(jīng)理人圓桌會(huì)培養(yǎng)催化型管理者項(xiàng)目基本信息見下表：
2 項(xiàng)目設(shè)計(jì)思路
為了確保項(xiàng)目達(dá)到預(yù)期成果，行動(dòng)學(xué)習(xí)圓桌會(huì)需要為每個(gè)小組配備專業(yè)行動(dòng)學(xué)習(xí)催化師。然而 100 名學(xué)員的規(guī)模體量，要求大量的專業(yè)催化師配備。如果僅靠外部催化師隊(duì)伍，不僅成本很高，而且人力、物力、時(shí)間、精力調(diào)配上，也會(huì)出現(xiàn)巨大挑戰(zhàn)，難以滿足項(xiàng)目需求。
在這樣的壓力下，和客戶項(xiàng)目組決定從該銀行內(nèi)部培養(yǎng)一支催化師隊(duì)伍。由外部專業(yè)催化師擔(dān)任現(xiàn)場(chǎng)總體顧問，由該銀行內(nèi)部催化師隊(duì)伍擔(dān)任小組催化師角色，支持項(xiàng)目中各個(gè)小組的研討催化。
經(jīng)理人圓桌會(huì)項(xiàng)目設(shè)計(jì)思路如圖所示：
經(jīng)理人圓桌會(huì)項(xiàng)目設(shè)計(jì)思路
在項(xiàng)目設(shè)計(jì)上最大的難點(diǎn)是學(xué)員體量較大，很難采用多階段項(xiàng)目制培養(yǎng)模式，所以最終安排了并行的單階段行動(dòng)學(xué)習(xí)圓桌會(huì)的模式。工作坊每期 5 天，前 2.5 天是行業(yè)知識(shí)與領(lǐng)導(dǎo)力技能輸入，后面 2.5 天是行動(dòng)學(xué)習(xí)圓桌會(huì)。
就這個(gè)案例而言，內(nèi)部催化師更了解學(xué)員的崗位情況、個(gè)人檔案、工作戰(zhàn)略方向等重要信息。通過觀察、聆聽、感受，也能夠更及時(shí)發(fā)現(xiàn)催化中出現(xiàn)的共性問題，及時(shí)進(jìn)行溝通。內(nèi)部催化師隊(duì)伍可以在項(xiàng)目實(shí)踐過程中逐步成長，得到真實(shí)的催化訓(xùn)練體驗(yàn)。由此讓行動(dòng)學(xué)習(xí)的方法論在該銀行內(nèi)部經(jīng)營管理中扎根，成為該企業(yè)組織發(fā)展的經(jīng)營管理操作工具方法論之一。
3 項(xiàng)目實(shí)施特點(diǎn) 特點(diǎn) 1 ：培養(yǎng)并建立內(nèi)部催化師隊(duì)伍 項(xiàng)目實(shí)施過程中，內(nèi)部催化師隊(duì)伍實(shí)踐了“以練代訓(xùn)”。外部顧問把控全局，并且為內(nèi)部催化師制訂成長計(jì)劃。項(xiàng)目實(shí)施過程中，外部顧問每半天為內(nèi)部催化師進(jìn)行一次答疑和反饋，并同步溝通各組的課題推進(jìn)情況，解答內(nèi)部催化師的疑問。 與此同時(shí)，每期培訓(xùn)結(jié)束之后，外部顧問會(huì)支持內(nèi)部催化師隊(duì)伍做系統(tǒng)化的復(fù)盤，幫助他們?cè)u(píng)估既定目標(biāo)的達(dá)成程度，總結(jié)反思過程中的亮點(diǎn)與不足、關(guān)鍵成功因素與失敗教訓(xùn)，做系統(tǒng)化的學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)萃取與學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)遷移。之后，再對(duì)催化師設(shè)立新的能力成長目標(biāo)，并安排學(xué)習(xí)和訓(xùn)練的實(shí)踐作業(yè)。 經(jīng)過這樣高頻次、高強(qiáng)度的實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練，內(nèi)部催化師隊(duì)伍迅速成長起來。很多內(nèi)部催化師在后續(xù)都完成了行動(dòng)學(xué)習(xí)真實(shí)小組催化的案例實(shí)踐作業(yè)，并通過了內(nèi)部的行動(dòng)學(xué)習(xí)催化師資格認(rèn)證。
特點(diǎn) 2 ：層層遞進(jìn)的培養(yǎng)模式
針對(duì)支行長的培養(yǎng)目標(biāo)，項(xiàng)目組發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目學(xué)員主要需要三方面的提升，第一是行業(yè)知識(shí)提升，第二是個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力提升，第三是解決崗位難題，由此項(xiàng)目設(shè)計(jì)了以下 3 個(gè)模塊。
模塊 1 ：行業(yè)發(fā)展與戰(zhàn)略解讀
因?yàn)樯虡I(yè)銀行是一個(gè)綜合系統(tǒng)，要求支行長擁有系統(tǒng)化、多方位的知識(shí)和能力儲(chǔ)備?，F(xiàn)有支行行長普遍需要學(xué)習(xí)更多的崗位知識(shí)。所以，本項(xiàng)目設(shè)計(jì)了銀行戰(zhàn)略解讀、行業(yè)背景解讀等學(xué)習(xí)任務(wù)，加強(qiáng)學(xué)員在系統(tǒng)化專業(yè)知識(shí)層面的認(rèn)知。
模塊 2 ：領(lǐng)導(dǎo)力技能 從領(lǐng)導(dǎo)力的角度分析，這一層級(jí)的管理者需要轉(zhuǎn)變自己的管理風(fēng)格，逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)榇呋?/ 支持型管理者，能夠培養(yǎng)更多的團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)骨干，打造高績效團(tuán)隊(duì)，引領(lǐng)業(yè)務(wù)發(fā)展。因此，除項(xiàng)目開班啟動(dòng)和團(tuán)隊(duì)建設(shè)以外，輸入了 2 天的“領(lǐng)越領(lǐng)導(dǎo)力”課程，來針對(duì)性地為這一層級(jí)管理者輸入所需要的領(lǐng)導(dǎo)力技能。
模塊 3 ：行動(dòng)學(xué)習(xí)圓桌會(huì) 為了應(yīng)對(duì)變革，支行長不僅要提升認(rèn)知，還需要提升實(shí)際工作中的領(lǐng)導(dǎo)力，轉(zhuǎn)變優(yōu)化心智模式。所以在知識(shí)、技能等內(nèi)容輸入之后，緊隨其后設(shè)計(jì)了行動(dòng)學(xué)習(xí)圓桌會(huì)模塊。一方面可以從思維、決策、實(shí)踐的層面幫助學(xué)員吸收和轉(zhuǎn)化學(xué)到的知識(shí) ；另一方面也能讓學(xué)員在研討過程中呈現(xiàn)出思維盲區(qū)，更好地激發(fā)自我、團(tuán)隊(duì)、組織覺察能力，釋放管理潛能，應(yīng)對(duì)各種挑戰(zhàn)。
在 2.5 天的行動(dòng)學(xué)習(xí)圓桌會(huì)模塊中，安排了幾個(gè)關(guān)鍵控制節(jié)點(diǎn)：
第一，難題選擇不走過場(chǎng)，呈報(bào)真實(shí)的難題挑戰(zhàn)。即使之前已經(jīng)通知過難題選擇范圍和標(biāo)準(zhǔn)，也進(jìn)行了初步的難題篩選，但是在項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)還是要再進(jìn)行一次難題篩選并確認(rèn)。有些學(xué)員害怕暴露自己的不足，篩選后報(bào)上來的不是真實(shí)的難題挑戰(zhàn)。經(jīng)過現(xiàn)場(chǎng)教練輔導(dǎo)之后，需要評(píng)估難題的重要性、緊迫性、答案的真實(shí)準(zhǔn)備度，在經(jīng)過一系列行動(dòng)學(xué)習(xí)選題流程后，才確保難題符合行動(dòng)學(xué)習(xí)的標(biāo)準(zhǔn)。難題必須是對(duì)于學(xué)員的學(xué)習(xí)成長和所在小組的學(xué)習(xí)成長真正有幫助的課題。
第二，愛心挑戰(zhàn)，彼此真誠反饋。為了強(qiáng)化能力發(fā)展這條線，在課題研討結(jié)束之后安排了“愛心挑戰(zhàn)”（見下圖）的能力反饋環(huán)節(jié)。相處了 4 天的小組成員不僅要彼此反饋對(duì)方的亮點(diǎn)特質(zhì)、關(guān)鍵亮點(diǎn)行為，也要反饋對(duì)方可以做得更好的方面，包括心智模式、行為模式、語言模式等方面，讓他們通過團(tuán)隊(duì)成員彼此“照鏡子”的方式，覺察自己的能力成長需要，更加有的放矢，基于真實(shí)發(fā)生過的事件來提升個(gè)人能力和團(tuán)隊(duì)能力。
第三，課題匯報(bào)提前準(zhǔn)備，進(jìn)行彩排。課題驗(yàn)收匯報(bào)安排在最后一天下午，等到當(dāng)天上午再做匯報(bào)準(zhǔn)備已經(jīng)來不及了，所以在行動(dòng)學(xué)習(xí)催化的第一天晚上，就要讓學(xué)員準(zhǔn)備課題匯報(bào)作業(yè)。然后最后一天上午做現(xiàn)場(chǎng)模擬匯報(bào)彩排，每組選出優(yōu)秀學(xué)員在下午做匯報(bào)。這同樣也是團(tuán)隊(duì)建設(shè)的方法之一。
第四，促進(jìn)跨組對(duì)話。現(xiàn)場(chǎng)學(xué)員來自各個(gè)支行，每個(gè)學(xué)員就代表一個(gè)支行，增進(jìn)他們之間的感情連接也是重要的項(xiàng)目目標(biāo)之一，要盡可能增加小組之間的互動(dòng)和交流。因此很多小練習(xí)都是隨機(jī)安排小組和座位的。而且每輪研討過后，都會(huì)組織全班范圍內(nèi)的分享，小組之間會(huì)進(jìn)行學(xué)習(xí)挑戰(zhàn)、質(zhì)疑和關(guān)鍵對(duì)話環(huán)節(jié)的活動(dòng)。
第五，激發(fā)覺察反思。對(duì)于這些支行長來說，行動(dòng)學(xué)習(xí)圓桌會(huì)是一種全新的學(xué)習(xí)方式。他們?cè)谥欣飳儆诟邔樱綍r(shí)聽不進(jìn)去他人的意見。進(jìn)入圓桌會(huì)環(huán)節(jié)，他們開始能聽進(jìn)去了，并對(duì)自己的領(lǐng)導(dǎo)力產(chǎn)生了很多反思。在項(xiàng)目實(shí)施過程中出現(xiàn)了淚水，也出現(xiàn)了笑容，從自我行為覺察到自我心智模式覺察、從自我做事風(fēng)格到自我決策風(fēng)格的深入，出現(xiàn)了很多感動(dòng)和溫暖的時(shí)刻。
4 項(xiàng)目成果 管理難題解決 工作坊解決了 100 位支行長的崗位難題，為各支行的業(yè)務(wù)運(yùn)營和戰(zhàn)略變革起到了重要的推動(dòng)作用。 心智模式突破 支行長都期望能解決一些團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力的問題，他們抱怨 90 后員工難管教，不推就不做事。個(gè)人課題討論結(jié)束時(shí)，他們有了重大轉(zhuǎn)變，從向外看轉(zhuǎn)變?yōu)橄騼?nèi)看，開始反思自己的管理風(fēng)格。很多人發(fā)現(xiàn)自己并不了解下屬的真實(shí)需求是什么，不了解團(tuán)隊(duì)成員內(nèi)心真正的焦慮是什么。他們說 ：“回去第一件事就是跟每個(gè)下屬真誠溝通一次。”更重要的是，行動(dòng)學(xué)習(xí)切實(shí)地幫助了這些管理者看到了自己身上的不足，開啟了他們的領(lǐng)導(dǎo)力提升、進(jìn)階之路。 降低管理決策焦慮感 通過現(xiàn)場(chǎng)的課題解決過程發(fā)現(xiàn)，學(xué)員在如何控制風(fēng)險(xiǎn)、如何做出妥當(dāng)?shù)墓芾頉Q策上，每個(gè)人的焦慮感都非常強(qiáng)。這種焦慮感又反過來影響每個(gè)工作決策。如果沒有外部干預(yù)，就會(huì)進(jìn)入一輪輪的惡性循環(huán)。討論結(jié)束之后，他們能感受到同伴的彼此支持，也會(huì)知道接下來決策如何做，明顯感覺他們收獲了同伴彼此支持的力量，內(nèi)在狀態(tài)變得好很多。 萃取最佳管理實(shí)踐 在項(xiàng)目結(jié)束之后，銀行的人力資源部門發(fā)起了一個(gè)從案例提取經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目。他們把行動(dòng)學(xué)習(xí)成果解決的課題報(bào)告回收上來，并把這些解決問題研討的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)輸出，形成了成功案例集，在組織范圍內(nèi)進(jìn)行傳播、培訓(xùn)、推廣。讓這些研討中收獲的經(jīng)驗(yàn)變成組織中所有人共有的經(jīng)驗(yàn)。 加深學(xué)員之間的信任與連接 這不是簡(jiǎn)單的行為層面上的團(tuán)隊(duì)建設(shè)，而是思維層面上心智模式的連接。因?yàn)槿绻粋€(gè)人了解了自己軟弱的地方，而其他團(tuán)隊(duì)成員也知道了自己的困難和不足，那么各個(gè)團(tuán)隊(duì)成員一起努力時(shí)，這種連接就十分深刻了。在項(xiàng)目結(jié)束之后，他們遇到難題還是會(huì)互相交流，彼此支持，也會(huì)去對(duì)方的支行親自拜訪，相互學(xué)習(xí)，交流經(jīng)驗(yàn)。這樣的相互支持促進(jìn)了支行長團(tuán)隊(duì)的深度融合，這也是行動(dòng)學(xué)習(xí)的魅力所在。 內(nèi)部催化師在項(xiàng)目中快速成長 內(nèi)部催化師通過技能訓(xùn)練、實(shí)戰(zhàn)演練、反饋答疑、反思復(fù)盤，快速提升了專業(yè)技能，通過了行動(dòng)學(xué)習(xí)催化師的內(nèi)部認(rèn)證，并準(zhǔn)備好繼續(xù)支持以后的行動(dòng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目。
本文引自《行動(dòng)學(xué)習(xí)畫布》一書
下期將為大家詳細(xì)介紹場(chǎng)景 4 ：轉(zhuǎn)型圓桌會(huì)幫助管理者快速適應(yīng)崗位，敬請(qǐng)期待！
