場(chǎng)景二 ：高管圓桌會(huì)提升戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)能力
如果把企業(yè)比喻成人體，那么高管團(tuán)隊(duì)就相當(dāng)于企業(yè)的大腦和中樞神經(jīng)，其重要性不言而喻。然而企業(yè)對(duì)于高管的培訓(xùn)卻常常走向兩個(gè)極端。
第一個(gè)極端是幾乎不安排高管培訓(xùn)。理由很簡(jiǎn)單——不敢安排，安排不好怕有風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)培訓(xùn)部門會(huì)認(rèn)為，既然高管已經(jīng)做到現(xiàn)在的層級(jí)，那么領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格早已成形，通過培訓(xùn)也不容易改變。況且這個(gè)層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)，基本上都有過商學(xué)院高層管理人員工商管理碩士（Executive Master of Business Administration，EMBA）學(xué)習(xí)經(jīng)歷，如果安排不合適，培訓(xùn)部門還會(huì)承擔(dān)培訓(xùn)評(píng)價(jià)不高的風(fēng)險(xiǎn)。再加上高管的管理經(jīng)驗(yàn)和水平都已經(jīng)很高了，他們的個(gè)人自驅(qū)力又很強(qiáng)，因此不如選擇用自學(xué)或外派培訓(xùn)來替代內(nèi)部集中培訓(xùn)。 第二個(gè)極端是花大錢引入“高大上”的名師名家的培訓(xùn)。如海外名企參觀、西點(diǎn)軍校游學(xué)，或者參加 EMBA 學(xué)習(xí)。這些培訓(xùn)當(dāng)然也很有幫助，但投入產(chǎn)出比很難評(píng)測(cè)。通過這些培訓(xùn)，高管可能開闊視野、廣交人際關(guān)系，學(xué)到一些先進(jìn)的案例和前沿的理論。但是這些到底能給組織帶來多大價(jià)值，能否幫助解決實(shí)際業(yè)務(wù)問題，卻很難衡量。
針對(duì)高管培訓(xùn)的痛點(diǎn)，行動(dòng)學(xué)習(xí)提供了一個(gè)很好的解決方案，即通過行動(dòng)學(xué)習(xí)圓桌會(huì)的模式，讓高管組成小組，互助解決各自的業(yè)務(wù)難題。這樣的團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)方式，不僅能幫助他們相互激發(fā)智慧，主動(dòng)迎接業(yè)務(wù)變革，還能促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)驗(yàn)分享和跨界，促進(jìn)高管之間的業(yè)務(wù)協(xié)作，讓成功的經(jīng)驗(yàn)得以傳播，讓高管團(tuán)隊(duì)的凝聚力更強(qiáng)。
1 項(xiàng)目背景和定位
B 公司是國(guó)內(nèi)一家大型房地產(chǎn)企業(yè)，在全球有多家海外機(jī)構(gòu)，全國(guó)各地有多家分公司。近年來，市場(chǎng)形勢(shì)發(fā)生變化，外部競(jìng)爭(zhēng)日益加劇，加之國(guó)內(nèi)政策法規(guī)和管控的多變，因此，B 公司在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)上遇到了很多挑戰(zhàn)，各地分公司也面臨很大的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的壓力。
B 公司曾經(jīng)引入單課題模式的行動(dòng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目，課題大部分停留在研究性成果上，幾乎沒有實(shí)際落地。在單課題的實(shí)際執(zhí)行過程中，由于高管們的辦公地點(diǎn)分布在全國(guó)各地，小組課題常常是“群策單干”，行動(dòng)學(xué)習(xí)的項(xiàng)目效果并不理想。 B 公司在本項(xiàng)目中決定嘗試行動(dòng)學(xué)習(xí)圓桌會(huì)模式。他們希望借助此模式，激發(fā)高管的集體智慧，幫助各分公司高管解決實(shí)際工作中的難題，讓難題解決看到成效。 同時(shí)，借助項(xiàng)目搭建企業(yè)內(nèi)部高管互助交流平臺(tái)，提升高管的凝聚力和協(xié)同力，并建立企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)高管之間的跨界學(xué)習(xí)模式，促進(jìn)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的內(nèi)部沉淀和共享。 此外，項(xiàng)目中還需要戰(zhàn)略管理、企業(yè)文化、管理創(chuàng)新、組織變革、財(cái)務(wù)與投資等方面的知識(shí)輸入，以提升高管的戰(zhàn)略性經(jīng)營(yíng)和駕馭組織變革的能力 ；通過行動(dòng)學(xué)習(xí)的方式，幫助高管綜合運(yùn)用所輸入的知識(shí)與技能，應(yīng)用在復(fù)雜性業(yè)務(wù)難題的解決過程中。
高管圓桌會(huì)案例項(xiàng)目基本信息見下表：
2 項(xiàng)目設(shè)計(jì)思路
在這個(gè)高管的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)項(xiàng)目中，針對(duì) B 公司的需求，百年基業(yè)顧問團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了如圖所示的項(xiàng)目設(shè)計(jì)：
高管圓桌會(huì)案例項(xiàng)目設(shè)計(jì)流程
項(xiàng)目原本以行動(dòng)學(xué)習(xí)和領(lǐng)導(dǎo)力課程輸入為兩條主線，但考慮到學(xué)員三個(gè)月才集中培訓(xùn)一次，間隔時(shí)間過長(zhǎng)，不利于行動(dòng)學(xué)習(xí)的課題督導(dǎo)和實(shí)踐轉(zhuǎn)化，所以我們?cè)O(shè)計(jì)了第三條線——小組跨界線。
跨界會(huì)安排在實(shí)踐期，共進(jìn)行三次，每次為期兩天?？缃鐣?huì)以小組為單位組織，小組成員自行約定跨界地點(diǎn)和時(shí)間。小組選出一個(gè)小組成員擔(dān)任東道主，由東道主和催化師聯(lián)合設(shè)計(jì)跨界會(huì)的學(xué)習(xí)內(nèi)容。
跨界會(huì)一般包含 4 個(gè)學(xué)習(xí)模塊，即內(nèi)部跨界、外部跨界、TED 管理經(jīng)驗(yàn)分享、課題跟進(jìn)，主要目的是讓高管既能看到外部不同視角的經(jīng)驗(yàn)，也能看到內(nèi)部的標(biāo)桿項(xiàng)目和管理經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)幫助高管開闊視野、打開課題思路，解決課題實(shí)踐中的挑戰(zhàn)與困惑。通過經(jīng)驗(yàn)分享，提高高管的經(jīng)驗(yàn)萃取和演講分享的能力。
3 項(xiàng)目實(shí)施特點(diǎn) 特點(diǎn) 1 ：注重課題挑戰(zhàn)性，幫助高管走出業(yè)務(wù)困境 客戶項(xiàng)目負(fù)責(zé)人非常注重課題的成果產(chǎn)出，因此行動(dòng)學(xué)習(xí)難題選擇成為決定項(xiàng)目成敗的關(guān)鍵點(diǎn)。為了滿足公司對(duì)課題成果的需求，明確了以下的難題選擇范圍：
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緊扣集團(tuán)年度的戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)重點(diǎn) ；
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結(jié)合所在經(jīng)營(yíng)單位的財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)短板 ；
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關(guān)注客戶和合作方的抱怨和投訴。
此外，從行動(dòng)學(xué)習(xí)專業(yè)視角，確定了以下的難題選擇原則 ：
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課題有復(fù)雜性，涉及多個(gè)利益相關(guān)方，較難厘清頭緒 ；
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特別關(guān)注面向未來的變革型挑戰(zhàn)，而不僅僅是常規(guī)的反復(fù)出現(xiàn)的難題 ；
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必須是自己沒干過，超出個(gè)人過往經(jīng)驗(yàn)的課題 ；
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課題必須落地，能夠產(chǎn)出可衡量的里程碑式的成果 ；
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時(shí)限要求，課題立項(xiàng) 6 個(gè)月內(nèi)，可以取得階段性成果。
選題流程必須經(jīng)過學(xué)員提交、上級(jí)審核、組織方和外部專業(yè)催化師會(huì)同審核三道關(guān)卡，以確保所選難題既對(duì)組織經(jīng)營(yíng)發(fā)展有重要意義，又符合行動(dòng)學(xué)習(xí)圓桌會(huì)難題標(biāo)準(zhǔn)。例如：
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戰(zhàn)略定位類——“如何確定 ×× 產(chǎn)業(yè)園區(qū)的定位？”
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投資決策類——“如何設(shè)立 ×× 產(chǎn)業(yè)園區(qū)的產(chǎn)業(yè)基金？”
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業(yè)務(wù)績(jī)效類——“如何提高養(yǎng)老地產(chǎn)的收益？”
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工程管理類——“如何縮短項(xiàng)目工期，加快交付進(jìn)度？”
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服務(wù)運(yùn)營(yíng)類——“如何提升客戶的物業(yè)滿意度？”
由于學(xué)員都是高管，他們提交的難題普遍具有高度的復(fù)雜性和挑戰(zhàn)性，關(guān)系關(guān)鍵業(yè)務(wù)的成敗。有意思的是，由于他們很多都是分公司的高管，課題范圍廣，影響人群廣，通常都可以作為業(yè)務(wù)單元的組織課題來解決。
特點(diǎn) 2 ：組組配專業(yè)催化師，提高難題解決成效 由于參訓(xùn)學(xué)員的層級(jí)高，課題視角宏觀，具有很強(qiáng)的復(fù)雜性和挑戰(zhàn)性，所以，需要通過組組配置催化師的方式，加強(qiáng)課題輔導(dǎo)。催化師一方面把控研討的節(jié)奏，激發(fā)小組學(xué)習(xí)；另一方面對(duì)課題目標(biāo)精準(zhǔn)教練。 通過輔導(dǎo)，我們發(fā)現(xiàn)，對(duì)于高管層級(jí)的課題，除了要設(shè)定一個(gè)主要目標(biāo)，還需要明確階段性目標(biāo)，要通過系統(tǒng)性多目標(biāo)的行動(dòng)，實(shí)現(xiàn)難題的綜合性解決。 同時(shí)，催化師注重帶領(lǐng)小組反思和復(fù)盤，每個(gè)實(shí)踐期的課題實(shí)踐都將階段性目標(biāo)和總體目標(biāo)作為靶子，對(duì)照目標(biāo)檢視實(shí)踐的結(jié)果，針對(duì)階段性成果進(jìn)行復(fù)盤，從而修正和補(bǔ)充接下來的行動(dòng)。
特點(diǎn) 3 ：內(nèi)外部跨界學(xué)習(xí)，創(chuàng)新課題思路 “小組跨界會(huì)”是本項(xiàng)目設(shè)計(jì)中的一大亮點(diǎn)。每次全班集中的時(shí)間有限，但是每個(gè)小組單獨(dú)集中很多，可以增加每個(gè)高管行動(dòng)學(xué)習(xí)小組成員之間的感情與連接。每次跨界會(huì)，會(huì)從小組成員當(dāng)中選出一位東道主，邀請(qǐng)其他組員來自己公司所在的城市跨界學(xué)習(xí)。 小組跨界會(huì)包含以下 4 個(gè)模塊： 內(nèi)部跨界指參訪東道主所在公司的標(biāo)桿 / 優(yōu)秀項(xiàng)目。這類項(xiàng)目通常是企業(yè)內(nèi)部或行業(yè)內(nèi)部的標(biāo)桿項(xiàng)目或獲獎(jiǎng)項(xiàng)目，具有代表性和獨(dú)特價(jià)值。 外部跨界的企業(yè)可能是同行業(yè)的，也可能是跨行業(yè)的，涉及創(chuàng)新與激發(fā)的不同領(lǐng)域?？缃缰?，催化師引導(dǎo)學(xué)員進(jìn)行學(xué)習(xí)反思，在團(tuán)隊(duì)內(nèi)充分交流將每個(gè)人的跨界收獲。 TED 分享會(huì)要求學(xué)員使用 TED 演講的方式，每人用 20 分鐘左右，分享自己在業(yè)務(wù)管理、團(tuán)隊(duì)管理、自我管理等方面的成功經(jīng)驗(yàn)。這促進(jìn)了經(jīng)驗(yàn)的共享，鍛煉了演講呈現(xiàn)能力，也詮釋了“同伴是最好的老師，經(jīng)驗(yàn)是最好的大綱”這條行動(dòng)學(xué)習(xí)法則。 課題跟進(jìn)是指對(duì)小組成員的課題再次進(jìn)行研討，解決課題執(zhí)行過程中遇到的挑戰(zhàn)與困難。 4 項(xiàng)目成果 課題成果落地，提高經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī) 截至項(xiàng)目驗(yàn)收，全班 20 位高管的課題都取得了可喜的階段性成果。有的項(xiàng)目明晰了戰(zhàn)略定位、優(yōu)化了商業(yè)模式，有的項(xiàng)目制定出了優(yōu)化的投資決策，有的項(xiàng)目明顯縮短了試點(diǎn)項(xiàng)目工期，有的項(xiàng)目提高了客戶的物業(yè)滿意度，還有的項(xiàng)目在新業(yè)務(wù)、新區(qū)域的拓展方面積累了寶貴的經(jīng)驗(yàn)。這些課題成果不僅解決了高管的燃眉之急，而且也為組織在探索各類問題的解決方面提供了寶貴的經(jīng)驗(yàn)。 轉(zhuǎn)變領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格，提升主動(dòng)變革意識(shí) 很多學(xué)員在體驗(yàn)過行動(dòng)學(xué)習(xí)畫布工具之后，都把這個(gè)工具帶回自己的團(tuán)隊(duì)，帶領(lǐng)自己的團(tuán)隊(duì)研討實(shí)際難題。這幫助他們更多地使用同理式的聆聽和探詢式的提問，從過去的指令式管理風(fēng)格轉(zhuǎn)變?yōu)榻叹毷降墓芾盹L(fēng)格。而且，經(jīng)歷了面向未來的行動(dòng)學(xué)習(xí)課題探討后，高管增強(qiáng)了迎接未來的信心和面對(duì)變革的勇氣。 建立溝通平臺(tái)，加強(qiáng)組織協(xié)同 項(xiàng)目通過跨界會(huì)的方式促進(jìn)了異地成員之間的高密度互訪，打開了高管團(tuán)隊(duì)的互助學(xué)習(xí)之門。項(xiàng)目結(jié)束之后，很多小組成員之間的互動(dòng)活動(dòng)依然經(jīng)常開展。他們從工作難題的探討，延伸到個(gè)人生活中的難題探討，進(jìn)一步加深了彼此的信任和連接。由于小組成員搭配時(shí)采用了打破業(yè)務(wù)版塊和崗位類別的方式，所以極大地促進(jìn)了不同部門之間的溝通和協(xié)作。
本文引自《行動(dòng)學(xué)習(xí)畫布》一書
下期將為大家詳細(xì)介紹場(chǎng)景 3 ：經(jīng)理人圓桌會(huì)培養(yǎng)催化型管理者，敬請(qǐng)期待！
