1994年大學畢業(yè)后，我就一直從事企業(yè)培訓工作，先在聯想專門負責聯想領導力的訓練體系建設，現在又負責整個用友大學以及管理學院的建設?？梢哉f，這里談的一些經驗甚至教訓，是幾乎花了一兩千萬才買來的，希望能對讀者有用。
記得剛到用友時，我們也嘗試進行管理培訓項目的一些三級評估，甚至四級評估。在給這些經理人做三級行為評估的時候，他們都會說，課程內容不錯。但是后來我發(fā)現，他們應用的行為發(fā)生次數其實很低。原因在哪里？找來找去，我們發(fā)現有一個最關鍵的因素，就是他們的上級沒有上過這個課程，根本就不知道該怎么輔導這些下屬，甚至還覺得下屬應用一些基本管理技巧乃是標新立異。于是，我認識到培訓要取得效果，上級的支持是非常的重要。其實不僅是培訓項目，幾乎所有的人力資源項目，都需要各級干部的支持，沒有他們的支持，人力資源工作簡直無法做出任何成效！
培訓工作為什么一定需要管理者支持？先看看這個圖（圖一），這是本人自創(chuàng)的，姑且稱之“唐式培訓成果轉化模型圖”。培訓首先內容要“適用”，一定要跟企業(yè)的戰(zhàn)略和員工的崗位要求結合；其次，學員要“會用”，只有會用才能最終轉換成技能。在這個環(huán)節(jié)，需要投入時間來讓學員練習和實踐做保證。“知”和“行”完全是兩回事，理解認同甚至很興奮都只能算“知”，只有應用才是行。就像燒開水一樣，如果只燒到99度，即使差1度也還是生水，喝下去同樣會鬧肚子。有一些培訓就像放電影一樣，一兩百號學員，老師只有講課沒有什么互動，更談不上練習和實踐了。而很多企業(yè)的培訓經理往往對老師說：“能不能將一個半小時的課程半個小時講完？”當然可以，但只能是一個選擇快進！當一個半小時的大片，半個小時放完了，事實上是找不到那個感覺的。對培訓來說，同樣的道理，如果沒有足夠的學習時間保證，是學不會的，學到的只是“知道”而非“掌握”，結果是學員是什么都知道一點，但一上手就只有兩個不會：這也不會，那也不會。第三、訓后要應用。如果說培訓沒有用，那只有一個原因，培訓沒有去用。再好的培訓如果不去應用，就是對培訓投資最大的浪費！適用、會用、應用三者缺一不可，三者的交集，才能構成一個有用的培訓。
所以，內容的“適用”需要管理者準確提供崗位能力要求標準和學員能力差距；課堂上的“會用”，經理不能只學知識沒有練習；而訓后的“應用”更要經理督促和強化學員去應用，經理不帶頭不提供支持環(huán)境，培訓很難有用。從這個三用培訓模型來看，培訓要對企業(yè)有用離不開管理的支持！
再來看看，管理者為什么不支持培訓工作？我認為有這樣幾個原因：
第一、他們發(fā)現課堂熱鬧，但學員訓后行為沒有什么改變。
第二、受了傷害。所謂受傷害，是說管理者的培訓經歷，全都是傷痕累累的記憶。比如上了課，花了時間，但沒有得到應有的效果等。培訓很令他們失望。
第三、經理們沒有接受過好的培訓。他們參加過的培訓，無論課程內容，還是講師表現，可能都不如人意。自己是參訓后“感覺糟糕”的體驗。
第四、認為培訓部門不專業(yè)，認為培訓部門就是能講幾門課，但對公司和業(yè)務沒有什么幫助。
第五、將培訓看成是福利。如果將培訓看成是福利，培訓的制度就會變成一嚴、二松、三推倒、四重來，培訓也就成了可有可無的事情。
其實真正的原因，除了這些外，還有一個根本的原因是在于培訓或者人力資源工作者，沒有去想辦法影響我們的管理者，使他們能夠真正地去支持培訓工作。
所以很多時候，在公司人力資源決策會上，或者整個公司戰(zhàn)略決策會上，人力資源部或培訓經理，往往是被缺席審判的對象。最后總結來總結去，就變成培訓變成一件可有可無的事情。培訓工作如果做得不好，就會“認認真真走形式，辛辛苦苦挨批評”。
如何使管理者來支持培訓工作，我總結出八大心法。
第一大心法：播種機
所謂播種機，就是一把手帶頭，促使管理層當講師，推動教學型組織的MIT培訓文化。MIT即讓管理者當講師（ManagerisTrainer）。如果經理都來當講師，對推動整個公司的培訓就打下了良好的文化基礎。一般來說，管理者對培訓的支持分為六個層次（圖二），由低到高，依次為接受、鼓勵、參與、強化、實踐、培訓中任教（MIT）。最高的等級就是任教當老師，MIT，如果達不到這個層階，培訓工作其實是很難真正推動的。
我來舉一個例子，聯想早期的核心價值觀是把員工的職業(yè)發(fā)展融入到企業(yè)長遠發(fā)展中去，后來整理出十六個字，叫“服務客戶，精準求實，創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新，誠信共享”。如何把這種新的核心價值觀推動下去，當時有很多的選擇，可以像摩托羅拉那樣，搞三張圖下去研討，也可以請一個培訓中心的老師，或者是請外來的講師團推廣下去。但后來，這幾個方案都沒用，而是在聯想內部培訓了部門總監(jiān)級以上的一百多位干部來當講師，再由這些講師帶頭去推行、傳播。當干部走上講臺，尤其是楊元慶先生和高級副總裁進行第一講以后，整個局面被打開了。結果先后有一百五十四位講師，辦了大概有一百一十多場次的培訓。雖然這些干部未必講那么專業(yè)，可是講的是自己的文化，是自己在聯想發(fā)展的歷程，講的得發(fā)生在身邊的案例，這個感覺就大不一樣。正是通過這種方式，新的核心價值很快根植在每一個員工的心中。這就是干部當講師的威力。
使用播種機時要掌握這樣幾個使用秘訣：
1、 要充分利用公司的培訓文化特點，借足一把手的勢能與資源；
2、開發(fā)和引進好的成熟課程。要舍得花點大錢；
3、城市保衛(wèi)農村，先做活幾個根據地，推拉結合，層層推進；
4、要有高質量的內部培訓師培訓，并且有一個培訓支持團隊，務必保證他們第一次就成功。因為他們上課感覺不好，就會極大打擊他們的授課熱情。
第二大心法：個性化
個性化就是關注管理層的個人成長需求，敢于給他們安排高品質的培訓。無論如何，一定要敢于和善于影響高層，每年做培訓需求訪談的時候，永遠不能只對員工做訪談，要學會走上層路線，跟著你的總監(jiān)，或者跟著你的更高層的總監(jiān)去跟CEO或副總裁們聊一聊，這都非常的重要。
個性化使用要點：
第一、 把自己當導演，敢于把他們當學員；
第二、 第二、既選對的培訓，也選貴的培訓，優(yōu)選品牌課程；
第三、每年選送幾個EMBA的名額，讓高手來幫助他們；
第四、制定高層經理個性化能力發(fā)展計劃，這會讓管理層覺得你的工作很專業(yè)。
第三大心法：疫苗針
這是針對中層干部的。培訓要有體系，因此要先補課，打通管理語言的一致性。
干部的管理語言不一致，會導致很麻煩的后果。聯想在2002年到2003年時，推了一個叫MAL課（意即ManagementAtLenovo），也就是所有管理者都要參加一個管理基礎課程。我們第一步，先給所有高級管理者在九華山莊做了兩天的課程，叫高級管理課程研討（但實際是管理基礎的內容），請一個高級顧問來上課，讓決策層認同培訓的內容；第二步，再給所有的中層干部，總監(jiān)級的干部上了一遍；第三個步驟把我們自己的優(yōu)選的，有上課能力和愿意講課的副總裁和優(yōu)秀總經理，訓練成講師，然后讓他們來教老的一線經理，把他們的意識貫徹下去；第四步是由我們培訓中心的經理和講師來訓練新任的經理。四步貫徹到底，把聯想所有的管理人員一致性打通，每個人都得上，這就叫MAL，這點非常重要。很多時候，培訓工作不推進，就是以為高層都不知道下屬在學習的內容，又怎么談得上輔導。
培訓管理者一定要學會給干部訓后提要求，要敢于提要求，無論他是多么高層的干部，你都要善于在訓后給他提要求。說到這兒，有些人會問我：“那你告訴我，副總裁培訓完以后，怎么跟他提要求？”其實很簡單，你可以在最后驗收的時候，搞個驗收會，務必設法把董事長請來，把總裁請來做考官，還把培訓的老師請過來。然后讓副總裁做一個匯報，比如說先交論文，交完論文以后，每個人做十五分鐘匯報，然后評分，再頒發(fā)一個諸如最佳學員獎等。這樣，學員們就會認真地總結和表現，這樣在高層面前也能建立培訓工作的正面形象。只有項目做出效果，領導才會信任你，先把血止住了，他才會允許你治胃病。當然給領導的內容一定要有體系，什么層級的經理和員工應該上什么課，就如同大學里的各年級的課表一樣，讓大家都有個整體概念，這也是必須的。但我想強調的是課程體系不僅僅是課表，體系有效的最終驗收標準還是效果。
疫苗針使用要點為：
第一、設計培訓課程體系圖；
第二、敢于堅持專業(yè)，并巧借外力TTT；
第三、用田忌賽馬策略，上下一起補課。就是高層打中層，中層打一線，然后我們打經理；
第四、一定要學會對干部訓后提要求，無論干部的層級多高，你都要敢于和善于給他們提要求。
第四大心法：Q12
第三大心法是針對中層干部。對于一線干部，要用Q12法。Q12是什么呢，是抓住公司一線經理，死死抓住，通過測評推動干群溝通，改善小氣候，促進基層團隊建設。幫助主動脈，打通微循環(huán)。
在公司里，影響客戶的主體是員工，誰影響公司的員工呢？我們發(fā)現，對員工影響最大的是整天跟他泡在一起的一線經理，所以觀點對我影響也非常大。這也正應了中國的一句老話“縣官不如現管”?！妒紫?，打破一切常規(guī)》這本書就講了這12個問題，這12個問題就構成基層環(huán)境氛圍與員工敬業(yè)度衡量的KPI（見圖三）。通過測評和管理這12個問題就能有效地推動一線經理和員工之間的溝通，通過改善、影響他們二者的互動關系，來影響整個企業(yè)價值鏈，來推動業(yè)績的增長
什么叫幫助組織打通微循環(huán)？比如整個公司高層都有很好的愿景，主動脈很熱，可是微循環(huán)很差，手指尖冰涼，而問題就出在中層干部和一些經理身上。這個時候就要讓中層經理的核心，幫助主動脈，打通微循環(huán)，不讓他們成為隔熱層和電阻層。
如果你有機會接觸到Q12，或者說引進Q12，以下幾點需要注意：
第一、一定要有高層的參與；
第二、通過培訓的方式來推廣，在內部形成項目講師和各級講師梯隊，同時還要有輔導員；
第三、狠抓落實，以先進帶動后進。也許在剛開始推的時候，很多人可能會有意見，我們要抓住最積極的人，讓他們進行經驗分享，給他們頒發(fā)獎狀，宣傳事跡，先進帶動后進，其他人就有壓力。
第五大心法：長板凳
其實你的企業(yè)不一定非要通過Q12，也可以通過員工滿意度調查或360度民主評議來促進干群溝通。應該謹記的一點就是，測評的結果不能束之高閣，測評的目的是為了推動管理，要推動管理，就得要與員工見面和溝通。我們不僅要著眼于眼前，還要狠抓各級后備干部，以及領導人才梯隊的建設，就是俗稱的長板凳計劃。這樣，如果有人走了，后面的人就能夠跟上。采取多階段的行動學習法，使選、訓、考、用合為一體。
用友的后備分公司總經理培訓是比較經典案例（《培訓》雜志2005年第11期“名企案例”對此有詳細介紹）。我們是怎么做的呢？首先在選拔階段考核非常嚴格，整個項目會持續(xù)六個月甚至到九個月，要通過管理文化、管理自我、管理員工、管理團隊和業(yè)務管理五大模塊共五個階段的訓練。我們的項目設計包括四個要素：1、課堂學習；2、網絡課件；3、光盤學習；4、學習研討會，就是學習成果的匯報。通過這樣來系統提高他們。
使用這個心法有幾點要注意：
1、要把課程變成項目，不要簡簡單單的做課；
2、內外結合，經理課程經理講。一定要總裁，或者董事長進行第一講，分階段進行，持續(xù)強化；
3、進行項目小組的行動學習。比如用友的SAT教學模式，我們在講團隊建設課程的時候，會把這個課程，講師手冊，學員手冊，講師PPT發(fā)給學員。我們來做教練輔導他們。晚上學員都只睡3、4個小時的覺，進行備課，因為一個小組要來教其他三個小組。然后形成風暴期，規(guī)范期，表現期，每個階段里有方法、工具、技能，學員，因為這樣互相教授、高度參與互動的課程，能把他們的管理經驗都融合進去，效果相當得好，。
第六大心法：夏令營
就是結合公司慣例，利用經理夏令營來使戰(zhàn)略、文化、培訓結合在一起，建設良好的干部文化。
這是用友非常有特色的項目。每年七月中旬，我們把所有的中高層干部集中在一起，進行干部文化建設，回顧上半年業(yè)績，溝通下半年工作，用夏令營的形式，設計一些互動的室內外拓展項目來達成建設干部文化的目的。用友的夏令營去年是在井岡山，結合公司的“迎接第三次創(chuàng)業(yè)”的戰(zhàn)略主題，采取用友紅軍闖八關的形式，我們把200多位經理分成紅四軍和紅五軍，并下分8個師，每個師還有四個團，有師長政委和指導員，還有向導、記者、醫(yī)生，總指揮，組織十分嚴密。爬了一天的山路，中午還只吃的是紅米飯南瓜湯，晚上再開了個慶功會師宴。大家在晚會上唱得的是自編的用友文化歌，吟的是自編的用友詩詞，會場氣氛熱情空前高漲，激情至今難忘。這種活動極大地增強了干部對戰(zhàn)略主題的理解和認同，活動效果也得到董事會的高度贊揚，董事長先生還專門給我們的人力資源部寫了感謝信！
使用心法為：
第一、結合戰(zhàn)略，深挖主題；
第二、全民皆兵，死抓重點；
第三、內外結合，以我為主，敢于創(chuàng)新，勇闖新路。
第七大心法：望遠鏡
這是對戰(zhàn)略而言。培訓工作者要保持對戰(zhàn)略和業(yè)務嗅覺的政治敏感性，要敢于和善于從戰(zhàn)略和業(yè)務中發(fā)現培訓需求，甚至是引導出培訓需求。
使用望遠鏡的心法要點是：
第一、和業(yè)務部門經理多吃飯。你跟他們吃飯次數的多少，決定他們對你支持程度的大??；
第二、多監(jiān)督戰(zhàn)略。要想方設法把課程和企業(yè)的戰(zhàn)略結合起來；
第三、訪談一定要找一把手；
第四、要側翼包抄，把能做的先做起來。
第八大心法：顯微鏡
培訓工作無小事。因為都是和人打交道的，一個表情，一個細節(jié)安排得不好，學員就會有意見，甚至造成整個培訓局面的被動。所以，在培訓組織的細節(jié)上要流程化，視覺化和標準化。
使用心法為：
第一、采用班主任負責制，責任落實到人；
第二、采用會務工作表單制，用訓前訓中訓后三張會務單，盡可能所所有細節(jié)列出，說明工作標準
第三、要嚴格執(zhí)行，認真落實。并準備多種預防方案如備用電腦、備用硬盤。
獨門心法：發(fā)動機
這是最重要的，沒有它，前面所有點都很難發(fā)揮作用。所謂發(fā)動機，就是指培訓工作者要提升自己的培訓能力，自己來當老師，不斷地復制課程和講師，持續(xù)的付出。培訓工作者如果不能講一兩門課程，太可惜了，能講課就是你的業(yè)務能力，能講課就使你能夠在推動培訓工作時有更大的影響力。
做培訓工作，要有使命感和責任感，要在公司內部建立良好的個人品牌，建立良好的人脈圈，要拼命地學習。比如，我自己如果想開發(fā)一門課程，我的最低標準是要聽三門同樣主題、不同老師講的課程，讀十本相關主題的書。
講了這么多心法，其實作為培訓管理者，最終要有點使命感和責任感，才會想方設法去推動培訓工作，結果不僅組織受益，學員受益，最終還是自己受益！我們都知道學習是一個動詞，如果說培訓沒有效果，是因為我們沒有行動起來。知道沒有力量，相信才有力量，行動最有力量！我們雖然不能決定企業(yè)的未來，但我們可以用行動去創(chuàng)造企業(yè)培訓的未來！
