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后備人才培養(yǎng)和在崗培養(yǎng)是有很大差別的。現(xiàn)任崗位是可以在既定的框架下發(fā)展的，圖中的右邊藍色部分是現(xiàn)任崗位的勝任能力，左邊是待提升的部分，無論是通過教練輔導還是上級的反饋，在崗培養(yǎng)都是相對容易實現(xiàn)的，有大量試錯和練習的機會，今天改進，明天就可以運用在工作中，觀察和測評也較為容易，勝不勝任現(xiàn)有崗位大家看得很清楚。

而后備人才培養(yǎng)則不同，因為后備人才培養(yǎng)不是簡單地在現(xiàn)有技能上的提升，而是新能力構建，意味著要打破舊有習慣，學習做一些以前不需要做的事情，這些新的能力要求在現(xiàn)有崗位上并沒有充足的實踐機會，自然也沒有觀察與反饋的機會，培養(yǎng)的難度和成本都比較大。

一般來說，企業(yè)發(fā)展中高層后備人才常用的方式有：輪崗、掛職鍛煉、跨界交流、擔任內(nèi)部講師、導師制、教練輔導、課堂培訓、外派培訓、E-learning、閱讀自學、學歷教育等等，根據(jù)721法則（目前業(yè)內(nèi)也有人提出532法則），這些人才培養(yǎng)方式分屬這721的不同部分，其中在一定程度上屬于在崗實踐的就是輪崗和掛職鍛煉。

例如，我的目標崗位是分公司總經(jīng)理，我被安排在市場部、銷售部、技術部等部門進行輪崗，可以在一定程度上讓我提前了解未來需要管理的業(yè)務，掛職鍛煉也一樣，去其他業(yè)務部門或下到基層進行掛職都可以起到一定的在崗訓練的目的，但這樣的訓練機會是比較難以獲得的。比如，我的目標崗位是分公司總經(jīng)理，公司不可能把現(xiàn)有的總經(jīng)理換下來，讓我向上輪崗去鍛煉三個月。因此后備人才發(fā)展是很難獲得在崗訓練的機會的。

Q3.在工作強度極大的情況下，如何在不占用員工太多時間的同時做好人才培養(yǎng)發(fā)展工作？前提是老板看重長遠，需要提前儲備各級干部及關鍵人才。
后備人才培養(yǎng)是需要企業(yè)投入一些資源和精力的，包括根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略建立和完善公司人才培養(yǎng)機制，搭體系，建制度，定標準，選擇科學的發(fā)展手段，這些工作需要循序漸進，逐步完善。
但在選擇發(fā)展手段時，需要根據(jù)企業(yè)實際情況針對性選擇，相對輪崗和掛職等培養(yǎng)方式，行動學習是比較便捷和節(jié)省成本的手段。
學習時間也是可以相對靈活進行安排的。我想任何人才培養(yǎng)都是需要一些時間和精力的投入的，需要全面評估后進行選擇，行動學習的實施也是需要一些前提條件，需要企業(yè)有一定的準備度，這些方面以后可以進一步評估，看看企業(yè)是否適合運用行動學習的方式進行后備人才的培養(yǎng)。

行動學習小組的規(guī)模一般為6-8人，一個培養(yǎng)項目可以由多個小組組成，可以根據(jù)企業(yè)規(guī)模靈活組建學習小組。

Q5.公司里要開展中層管理能力的培養(yǎng)項目，針對所有總部的經(jīng)理人員，有一個難點是 總部各個職能都不同，有研發(fā)、有法務、有IT，他們很難帶著同一個業(yè)務問題來學習，這個要怎破呢？
行動學習的選題形式是多樣的，有組織挑戰(zhàn)（單一課題），也有個人崗位挑戰(zhàn)（多課題），不同的課題可以運用不同的行動學習方法進行問題的研討和解決。

微課中A公司的案例，是單一課題的形式，就是小組共同研究一個課題，而且是目標崗位的崗位挑戰(zhàn)，通過對目標崗位課題的研究和解決，從而進一步讓學員了解未來崗位所面臨的工作情景和成功要素

總結(jié)：

行動學習發(fā)展中高層后備人才的關鍵要素它包含以下幾個方面：

• 來自一個目標崗位的真實挑戰(zhàn)

• 有責任感的發(fā)起人

• 創(chuàng)造一個真實的“未來”環(huán)境

• 共同專注于未來的能力的發(fā)展，這需要組織對人才發(fā)展能有更長遠眼光和規(guī)劃。

當然，行動學習不是萬能的，同時它的成功實施也有許多的限制條件，需要組織有一定的準備度，這方面有機會再與大家共同探討。