(1) 項(xiàng)目背景
大多數(shù)情況下，是迫在眉睫的重大業(yè)務(wù)問題推動(dòng)著行動(dòng)學(xué)習(xí)。當(dāng)組織面臨或即將面臨重大的業(yè)務(wù)問題，而當(dāng)前方法對(duì)此無能為力時(shí)，行動(dòng)學(xué)習(xí)就開始了。在花旗銀行，這個(gè)問題是公司理念方面的。高層管理者認(rèn)為行動(dòng)學(xué)習(xí)有助于讓員工以更寬廣的視角對(duì)待公司的業(yè)務(wù)。
花旗銀行奉行“百花齊放”的文化，全球各地的花旗銀行員工都“沐浴”在這樣的信念中：只要他們得到充分的授權(quán)，他們都會(huì)成長(zhǎng)、開花。
盡管這種文化有助于培養(yǎng)員工的獨(dú)立負(fù)責(zé)精神，但也阻止了對(duì)一個(gè)全球化公司來說至關(guān)重要的協(xié)同行為，它不能將不同的職能部門和業(yè)務(wù)單位融為一體，員工們“各自為戰(zhàn)”。維克托· 梅內(nèi)塞斯剛被委任為首席財(cái)務(wù)官，就發(fā)現(xiàn)貫穿在5 個(gè)業(yè)務(wù)部門中的許多共同問題或者沒有得到解決，或者由各部門以不同的方式進(jìn)行了解決。他敏銳地意識(shí)到需要進(jìn)行組織變革和個(gè)人發(fā)展變革，打破企業(yè)中存在的那種畫地為牢、各自為戰(zhàn)的局面，同時(shí)也希望公司的管理者們擁有新的領(lǐng)導(dǎo)技能，并能夠產(chǎn)生革命性的思想。
(2) 項(xiàng)目過程
花旗銀行的行動(dòng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目是由公司的首席財(cái)務(wù)官發(fā)起的。作為發(fā)起者，梅內(nèi)塞斯推動(dòng)花旗銀行實(shí)施了第一個(gè)行動(dòng)學(xué)習(xí)計(jì)劃。這個(gè)項(xiàng)目向項(xiàng)目組成員提出了消除那些正在限制花旗銀行發(fā)展和獲利的障礙——不僅是那些有形的障礙，而且包括無形的障礙的選題。他希望化解公司文化中對(duì)跨業(yè)務(wù)、跨職能工作的根深蒂固的抵制，創(chuàng)建一個(gè)共享的業(yè)務(wù)服務(wù)中心，與以前從來沒有在一起工作過的人們一起，以新的工作方式去實(shí)現(xiàn)“戰(zhàn)略要求”；同時(shí)要影響項(xiàng)目組成員自身的認(rèn)識(shí)和情感，并使他們學(xué)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)和管理的新方式。
整個(gè)項(xiàng)目過程分為五個(gè)階段，即：選擇問題參與者、團(tuán)隊(duì)建設(shè)與問題導(dǎo)向（3-4 天）、資料收集（2-3 周）、資料分析與提出建議（1 周）、陳述（每小組90 分鐘）、探詢與反思（1天）、最高管理當(dāng)局的后續(xù)行動(dòng)（陳述后的1-2 周）。
參加“團(tuán)隊(duì)挑戰(zhàn)”行動(dòng)學(xué)習(xí)計(jì)劃的有49 名成員，分為7 個(gè)小組，參與者是從一個(gè)“高潛能”人群中挑選出來且由銀行指派，脫產(chǎn)一個(gè)月來參加“團(tuán)隊(duì)挑戰(zhàn)”的。在“組建學(xué)習(xí)小組”階段，組織者將行動(dòng)學(xué)習(xí)小組帶到長(zhǎng)島的幽谷灣，在那里進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)。這既有戶外活動(dòng)，也有對(duì)有關(guān)問題的討論，包括如何管理各自的團(tuán)隊(duì)、行動(dòng)學(xué)習(xí)小組如何做出決策、如何在小組環(huán)境里進(jìn)行交流等。別忘了，許多參與者是帶著“畫地為牢”的心態(tài)來參加項(xiàng)目工作的，他們不習(xí)慣以團(tuán)隊(duì)的形式工作，而且特別不習(xí)慣在由不同職能部門和業(yè)務(wù)單位中抽調(diào)出來的人組成的團(tuán)隊(duì)中工作。這些團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)是非常關(guān)鍵的，因?yàn)樵谛袆?dòng)學(xué)習(xí)過程中所產(chǎn)生的糾紛很容易把一個(gè)沒有準(zhǔn)備的團(tuán)隊(duì)搞散。
“以問題為導(dǎo)向”和“資料搜集”是接下來的步驟。通過引入外部專家和進(jìn)行討論，花旗銀行幫助行動(dòng)學(xué)習(xí)小組逐步接受了“管理變革”的真實(shí)含義，通過研究歷史上的案例以及那些成功的做法，這兩個(gè)階段讓參與者對(duì)組織的結(jié)構(gòu)與現(xiàn)實(shí)有了更科學(xué)的理解。行動(dòng)學(xué)習(xí)小組還就項(xiàng)目所涉及的問題，花兩個(gè)半星期的時(shí)間去現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查大量客戶、員工和其它的人。項(xiàng)目的最后，行動(dòng)學(xué)習(xí)小組向指導(dǎo)者作了預(yù)陳述后，向花旗銀行主席約翰· 瑞德和業(yè)務(wù)單位的經(jīng)理們進(jìn)行了陳述。
花旗銀行采用了其中大約80％的建議內(nèi)容，建立了一個(gè)公司共享的服務(wù)中心，拆除了公司不同業(yè)務(wù)單位之間的其它一些壁壘。在行動(dòng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目進(jìn)行過程中，外部專家不但在大家脫產(chǎn)學(xué)習(xí)時(shí)進(jìn)行指導(dǎo)，而且在調(diào)查
和陳述階段對(duì)參與者也進(jìn)行了指導(dǎo)。
(3) 案例點(diǎn)評(píng)
行動(dòng)學(xué)習(xí)提供了一種可以自由地自主和果斷行動(dòng)的環(huán)境，幫助參與者從工作場(chǎng)所的職能限制、創(chuàng)造性限制和政治斗爭(zhēng)中解放出來，睜開雙眼去思考一些公司的疑難問題及與其相伴的機(jī)會(huì)，化解前進(jìn)過程中存在多年的障礙，參與者被賦予了影響企業(yè)的權(quán)力，這種認(rèn)識(shí)讓整個(gè)行動(dòng)學(xué)習(xí)經(jīng)歷充滿意義。在花旗銀行，“團(tuán)隊(duì)挑戰(zhàn)”項(xiàng)目的成員經(jīng)歷了嚴(yán)格的感情和智力挑戰(zhàn)，通過行動(dòng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目超越了職能限制的思維定式，掌握了新型領(lǐng)導(dǎo)人所具備的全局思維方式，對(duì)自我、對(duì)事業(yè)的信念有了更好的理解。
