(1) 項目背景
杰克·韋爾奇曾一手締造了通用電氣的神話，通過大舉收購促進了公司的收入增長，使通用電氣一直保持著驕人的業(yè)績。2001 年9 月，杰夫· 伊梅爾特接過了韋爾奇的帥印。上任伊始，正值全球范圍的多事之秋，接二連三的公司丑聞加上“9·11”恐怖襲擊，導(dǎo)致經(jīng)濟遭受重創(chuàng)，公司的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了劇變。伊梅爾特意識到，未來市場會越來越全球化，增長會越來越受到創(chuàng)新的驅(qū)動，通用電器如果要延續(xù)輝煌，就必須實行變革，加強創(chuàng)新能力，以適應(yīng)新的市場環(huán)境，實現(xiàn)自我持續(xù)增長。伊梅爾特的重要任務(wù)之一就是在通用電氣內(nèi)使創(chuàng)新和增長成為公司的信仰。
為配合CEO 伊梅爾特提出的擴大現(xiàn)有業(yè)務(wù)及創(chuàng)辦新業(yè)務(wù)來推動公司增長的戰(zhàn)略思考，GE 副總裁、首席學(xué)習(xí)官 Susan P. Peters 和首席營銷官Daniel S Henson 共同設(shè)計了“領(lǐng)導(dǎo)力 創(chuàng)新 增長”——LIG 的行動學(xué)習(xí)項目，并于2006 年9 月起在柯羅頓維爾開始系列實施。LIG 項目緊緊圍繞GE 各個事業(yè)部的業(yè)務(wù)進行，每期都會安排部分事業(yè)部參加，每個事業(yè)部參加時，必須是事業(yè)部全部管理團隊。
(2) 項目過程
課前準(zhǔn)備：在專家的幫助下，每個團隊在前往柯羅頓維爾之前，必須完成三項任務(wù)：1、更新三年期策略，也就是“增長計劃書”；2、接受360 度績效評估，并將團隊的成長特質(zhì)分?jǐn)?shù)列出來并做詳細(xì)分析；3、評估團隊營造創(chuàng)新環(huán)境的成敗。
上課及研討：在柯羅頓維爾，學(xué)員會參加四天的學(xué)習(xí)和研討，四天當(dāng)中安排有外部專家來授課，有內(nèi)部高層經(jīng)理人演講，也安排內(nèi)部案例分享，期間大約會用到20 小時組織每門課程分組研討，學(xué)員分享上課心得體會，探討所學(xué)內(nèi)容對所屬事業(yè)部和個人有哪些啟發(fā)。第四天的最后階段，每個團隊要向伊梅爾特匯報團隊研討成果，包括所屬事業(yè)部的增長愿景，團隊成員決定在組織、文化與能力方面推動哪些變革，達成增長愿景。
課后行動：回到事業(yè)部以后，團隊成員細(xì)化思路，形成一封“承諾”書報給伊梅爾特。之后團隊成員按照承諾推進對應(yīng)的變革實施。一年后，事業(yè)部團隊成員再次向伊梅爾特做出專題匯報。
(3) 項目收益
通過實施LIG 項目，GE 營業(yè)增長率持續(xù)達到或超過了伊梅爾特訂下的目標(biāo)：有機增長率達到全球GDP 的3 倍；同時參加人員還重新檢討和優(yōu)化了事業(yè)部本身的能力、流程、組織結(jié)構(gòu)和資源配置，改進了自己和團隊的領(lǐng)導(dǎo)方式。2007 年，伊梅爾特提出，通過實施LIG 項目，“把有機增長植入了我們公司的DNA”。
(4) 案例點評
伊梅爾特上任以來，GE 持續(xù)保持高速增長，表面上看是GE 各事業(yè)部所采取的一系列優(yōu)化運作流程所致，但深入分析可以發(fā)現(xiàn)，這一切都源于GE 總部背后推動的組織變革。持續(xù)推進的LIG 行動學(xué)習(xí)項目使GE 所倡導(dǎo)的創(chuàng)新與增長不僅僅停留在口號上，而是有了著力點：GE 事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)團隊不僅僅要重新檢討自身的能力、流程、評價標(biāo)準(zhǔn)、組織結(jié)構(gòu)和資源配置，更要反思自身和組織的領(lǐng)導(dǎo)方式和領(lǐng)導(dǎo)行為，通過LIG 項目，創(chuàng)新和增長逐步融入到了GE 的DNA 之中。
